Jóvenes por veteranos


El otro día se publicó en el periódico El País un artículo bajo en título “El culto al joven deja en la cuneta a los veteranos”. El artículo lanza la pregunta “¿Rejuvenecer plantillas o retener el talento?“. También destaca que “las empresas los prefieren jóvenes y baratos” pero “la economía necesita jubilaciones más tardías”.

Una cosa que me ha llamado mucho la atención es como indica que los jóvenes “han crecido en un mundo más orientado al consumo y más competitivo, lo que se traduce en perfiles comerciales y agresivos” mientras que “los mayores se han educado en la filosofía del valor al trabajo y son más leales a la empresa”. Como reflexión personal decir que es normal que los jóvenes de hoy en día no sean tan leales a las empresas. Hoy ya no nos tragamos el cuento de que es necesario ser leal a la empresa o que tienes que sacrificar tu vida y tu tiempo por la empresa y que ella sabrá recompensarte. ¿Recompensarme? Eso no cuela. ¿Y por qué? Porque las empresas están echando a la calle a la generación de nuestros padres después de que hayan dedicado toda su vida a la empresa de turno.

Pienso que es un artículo altamente recomendable y que nos muestra la gran voracidad de las empresas y la poca reflexión y valoración de las capacidades de los trabajadores más haya del coste económico de sus sueldos. Lo que no se puede medir o calcular, normalmente es lo más importante. A continuación lo copio de manera íntegra.

El culto al joven deja en la cuneta a los veteranos

“Eres un triunfador, y de repente te llama tu jefe a una reunión imprevista, le notas nervioso, algo va mal. Te dice que ya no cuenta contigo, que no confía en ti, que estás mayor y que quiere sangre joven. Te entrega una carta de despido, a ti, que eras imprescindible, que le has entregado los mejores años de tu vida a la empresa. No es posible, de directivo a parado. Sigues madrugando como si nada hubiese pasado, descubres lo poco que avanza el reloj y la regla del 95%: el 95% de las personas que te llamaban no te llamarán nunca más”.

Fernando Marañón, ex vicepresidente de McDonalds en España, escribió estas líneas poco después de que lo despidieran, con 54 años, tras 14 en la empresa. Forman parte de un libro que acaba de publicar titulado Reinvéntate y dedicado “a los que han perdido su trabajo por llegar a cierta edad, los activos amortizados”. Tras enviar decenas de currículos a los que nunca le contestaron, decidió montar su propia consultora de recursos humanos. “Con esta edad, entrar en el mercado laboral es imposible porque los puestos directivos están ocupados por gente joven que piensa que los de más edad somos menos gobernables. La edad y la experiencia ya no son un plus, restan. Vamos a un modelo de yuppismo, de jóvenes ambiciosos sin ninguna lealtad a la empresa. Estoy convencido de que se van a resentir de la pérdida de talento”, asegura.

Los “amortizables” u “obsoletos” como Marañón, son los primeros en caer, por supuesto, en tiempos de crisis y expedientes de regulación de empleo, pero también en época de “reestructuración” y “redefinición” empresarial o en cualquier otro momento. Rondan los 50 años y llevan trabajando desde los 16, casi siempre, para la misma empresa. Y los empresarios ya no los quieren. Creen que son muy caros, porque con la antigüedad han ido incrementando su salario, que producen menos que los jóvenes y que se adaptan peor a los cambios. ¿Tienen razón?

La tendencia de los últimos años ha sido reducir y rejuvenecer las plantillas, especialmente en sectores como la banca y las eléctricas. El desarrollo tecnológico ha motivado lo primero y un cambio en la cultura empresarial y la necesidad o tentación de abaratar costes, lo segundo.

“Es verdad que ha habido un momento en el que ha sido necesario despedir para volver a contratar e incorporar competencias profesionales que los seniors no tenían”, explica Carlos Obeso, director del Instituto de Estudios Laborales del Esade, “pero creo que esa tendencia está empezando a hacer el camino de vuelta. Hace diez años nadie hablaba de pérdida de talento y ahora sí. Las empresas que han hecho expulsiones masivas son conscientes de que se les ha ido todo el talento. Por ejemplo, la gente joven que ha entrado en la banca en los últimos seis años, sólo ha vivido una época de expansión. Los seniors que se fueron tenían las dos experiencias: sabían gestionar una economía en expansión y una en crisis. A posteriori, las empresas pondrán más cuidado. Creo que la época de las prejubilaciones o expulsiones a bulto, trazar una línea de ‘los de 50 para arriba’, se acabó”.

Empiezan a echarles en falta. Los ingenieros de Telecomunicaciones de Cataluña acaban de hacer un llamamiento de socorro para recuperar a prejubilados y paliar el déficit de profesionales. En la medicina, donde la convivencia entre maduros y jóvenes equivale a una imprescindible tutoría y aprendizaje, las prejubilaciones han obligado a contratar a especialistas extranjeros que hablan una lengua distinta de la de sus pacientes.

Es cierto que el trabajador maduro necesita reciclarse, pero las empresas rara vez envían a una persona de 50 años, por ejemplo, a un curso de Esade. “Está en plenas facultades y todavía le quedan casi 20 años de vida laboral. Pero prefieren formar al joven. En ese sentido, la actitud es similar ante una mujer. Persiste la idea de que abandonará el mercado de trabajo para tener hijos así que no invierten en su formación, con lo cual, su capacidad de hecho, disminuye. Es la profecía autocumplida”, explica Obeso. “Son estereotipos muy arraigados en España. En Europa veo a mucha más gente de edad trabajando que aquí”.

No hay organismo internacional, desde la ONU, la Unión Europea o la OCDE, que considere que detrás del culto a la juventud en el mercado laboral haya algo más que un estereotipo nocivo. Hay directivas que condenan “la discriminación por edad” y sobran informes a favor de lo que se ha bautizado como “envejecimiento activo”, esto es, políticas que ayuden a retener al trabajador el mayor tiempo posible. El envejecimiento de la población -la de España será la más anciana de toda la UE en 2050-y el alargamiento de la esperanza de vida, obligan a no promulgar lo contrario. El sostenimiento del sistema de pensiones y del estado del bienestar están en juego.

Pero el mensaje no ha calado en los empresarios. Mientras políticos y académicos diseñaban sofisticadas políticas para mantener activos a los más experimentados, las empresas se entregaban al frenesí de las prejubilaciones o despidos de los mayores de 50. Al Estado le interesa retrasar la edad de jubilación, pero ¿qué importa que se fije en 60 ó 65 años si las empresas se han desprendido ya de esos empleados cuando tenían 50?

Trabajadores jóvenes y maduros aportan valores distintos y complementarios. Por eso, los organismos internacionales recomiendan la creación de equipos de trabajo multiedad. La juventud ha crecido en un mundo más orientado al consumo y más competitivo, lo que se traduce en perfiles comerciales y agresivos. Los mayores se han educado en la filosofía del valor al trabajo y son más leales a la empresa.

“Los de 50 están acostumbrados a una dinámica de la jerarquía, donde la autoridad se respeta por encima de todo y no se admiten cuestionamientos. Pero el uso de la autoridad está cambiando. Quien tiene el poder ahora en las empresas es el creativo, el que resuelve problemas”, explica Helena Güell, antropóloga experta en recursos humanos. “El concepto de compromiso con la empresa no es el mismo. Los jóvenes son menos leales y más exigentes que el maduro con su vida privada porque aún no la tienen hecha. Grosso modo, una persona de más edad se queda un día trabajando más tarde porque cree que se tiene que quedar, no porque le vayan a dar un plus”, explica Obeso.

Es, quizá, ese concepto de lealtad a la empresa lo que hace el proceso de prejubilación o despido más traumático para el mayor de 50. “Tenía 56 años y llevaba 24 en la compañía cuando me invitaron a marcharme, creando un puesto nuevo para mí en otro país y haciéndome bajar tres peldaños en la jerarquía. Decían que ya no me necesitaban aquí, pero mi puesto siguió existiendo y lo ocupó una persona de 40 años. Es decepcionante porque sabes todo lo que le has dado a la empresa, día y noche”, explica Carlos Gómez (nombre falso), ex delegado en España de una multinacional francesa. “Han estado toda la vida vendiendo su empresa y ahora tienen que aprender a venderse ellos mismos. Al principio, cuando le preguntas algo sobre ellos, siempre acaban vendiéndote a la empresa otra vez”, asegura Maite Uson, consultora de recursos humanos especializada en la recolocación de directivos.

Esa expulsión prematura de cientos de trabajadores ha hecho germinar en España un negocio de empresas de recolocación de “amortizados” o outplacement. Sus clientes no son los parados, sino las empresas que los han puesto en la calle. Las grandes multinacionales suelen incluir su servicio dentro del paquete indemnizatorio cuando despiden a sus empleados mayores. “Empezamos en España hace 20 años. Al principio era un servicio muy exclusivo, sólo para altos directivos, pero con el tiempo se ha extendido mucho”, explica Marcos Huergo, director general de MOA-BPI, en Madrid. El 80% de sus clientes son multinacionales extranjeras del sector farmacéutico, automovilístico, financiero… y el 20% restante, nacionales.

El objetivo de estas empresas, donde no se habla de despidos sino “desvinculaciones” y no hay parados sino “candidatos”, es en primer lugar, devolver la autoestima al profesional, y después, indagar capacidades no explotadas para llevarles a empresas a las que ellos probablemente jamás acudirían. Lo hacen con psicólogos y consultores especializados.

El proceso pasa por distintas fases. La primera es el duelo. “Intentamos que no pase mucho tiempo desde la desvinculación hasta que vienen aquí. Hacemos una primera entrevista para sondear la situación anímica del profesional. Al principio están un poco a la defensiva, pero luego se van abriendo”, explica Huerga. “A algunos les cuesta más, pero siempre se levantan. Son gente luchadora, que empezó a trabajar con 16 años. Intentamos inyectarles esperanza y ajustar sus expectativas. Explicarles que tienen que cambiar porque el mercado ha cambiado”, añade Uson.

Superada esa fase, la empresa de outplacement hace un balance de la trayectoria y las competencias del candidato para ver en qué sectores son más valoradas. Después, comienza el entrenamiento, con simulaciones de entrevistas de trabajo, test psicotécnicos y seminarios de grupo con personas que ya han encontrado trabajo para que los recién llegados vean luz al final del túnel. Finalmente, se activan las redes de contactos, la de la empresa y la del propio desempleado, donde suelen surgir la mayoría de las ofertas. Durante todo el proceso, el profesional cuenta con su propio despacho. “Es muy importante que tengan una rutina, que se levanten, se afeiten y se sigan poniendo la corbata, lleguen aquí y empiecen a hacer llamadas”, añade Huerga.

El proceso suele prolongarse entre seis meses o un año- “justificar más tiempo fuera del mercado laboral es muy difícil”- y el coste depende del salario previo del trabajador en la empresa que le despidió y de su “grado de empleabilidad”. En los despidos colectivos suele ser el equivalente a dos días de indemnización.

“Sus ventajas son la experiencia, el conocimiento exhaustivo de un sector… y sus problemas, la rigidez. Siempre tienden a comparar lo que surge con lo que tenían”, explica Huerga. “Para gente que viene de una multinacional de 1.000 empleados pasar a una empresa de carácter más familiar es complicado. Al principio cuesta mucho aceptar ofertas que supongan ganar menos… Son personas que acumulaban mucha antigüedad en sus empresas anteriores y que habían incrementado sus necesidades al tiempo que lo hacían sus ingresos. Aunque a veces es una cuestión de orgullo más que de dinero: tener un coche de empresa, volar en puente aéreo…”

Para quien no trabajaba en una gran empresa y puede acceder a un servicio de outplacement, la situación es aún más complicada. Alberto Martín, profesor, despedido a los 49 años del colegio del Opus Dei donde llevaba 21 dando clases porque “cobraba mucho y era gravoso para el colegio” tuvo que comprar su actual puesto de trabajo. Literalmente, pagar por trabajar. “Te buscas la vida pero no la encuentras. Como el juez declaró el despido improcedente, no podía acceder a la bolsa de empleo para los centros en crisis, donde acogen a profesores despedidos por falta de alumnos. Me dijeron que me despedían un 26 de diciembre de 2001 y empecé a trabajar en 2005 porque le pagué a una persona que quería prejubilarse un contrato de relevo. Normalmente, lo hace la administración, pero entonces habrían metido a uno de los profesores de la bolsa de centros en crisis, así que le pagué yo los 1.800 euros y me quedé el puesto. Yo doy el 85% de sus clases y ella el 25%”, explica.

“Escribí a todos los headhunters (cazatalentos), envié un montón de currículos. No me contestaban y alguno me insinuó que era por mi edad. Tenía 58 años. Cuando me preguntaron en el INEM qué sueldo quería, me puse 3.000 euros. ¡Había estado ganando 12.000 al mes hasta entonces y ni con ésas!”, explica Manuel Medina, ex director general en España de FMC, una multinacional americana de maquinaria para aeropuertos.

La ONU llama a todo esto “discriminación por edad”. De momento, en los juzgados suelen resolverse como despidos improcedentes sin entrar en valoraciones morales pero la tendencia, ya muy desarrollada en EE UU o en el Reino Unido llegará aquí, opina Ángela Toro, abogada laboralista. “Las personas de edad”, advierte Naciones Unidas en su Plan de Acción Internacional sobre el Envejecimiento, “deben tener la oportunidad de trabajar hasta que quieran y sean capaces de hacerlo”.

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